יוצאים לאסטרטגיית ה-IT שכולם מדברים עליה? כך תעשו את זה כמו שצריך

אל תסתכלו עליהם ככה (מתוך “The IT Crowd”)

מאת דודי כרמי, מנהל הייעוץ הטכנולוגי ב-EY ישראל; בשיתוף EY

עולם ה-IT צריך לקבל החלטה שתגדיר אותו שנים קדימה: להמשיך לעבוד עם מקלות ואבנים, או ליישר קו עם הארגונים שבתוכם הוא פועל, שמזמן עובדים עם טכנולוגיות ענן, כלי AI ואוטומציות. אך התדמית הדינוזאורית הזאת מתחילה להיסדק, כשיותר ויותר ארגונים מבצעים אסטרטגיית IT – תוכנית ארוכת טווח (אנחנו מדברים אפילו על שנים קדימה) לשינוי טכנולוגי עמוק אצל צוותי ה-IT.

אסטרטגיית IT נועדה לבחון את המצב הקיים בארגון ולסמן יעדים ושינויים עסקיים נדרשים (business transformation). מתוך כל זה גוזרים את ה-roadmap להתאמת מערכות המידע. שינוי כזה יכול להתבטא בהחלפת מערכות, מעבר לעבודה מונחית נתונים, מיגרציה לענן ועוד. כמו שאפשר להבין, זה חתיכת פרויקט. הטרנספורמציה המורכבת הזאת דורשת שליטה על המרכיבים השונים בתכנון – תקציב, סיכונים, תלויות בין הפרויקטים, הערך העסקי בכל פרויקט ועוד.

אחרי שהבנו את ה”למה”, צריך לפצח את ה”איך”: כיצד CIO יכולים לשלוט בכל מה שקורה בתוכנית? האם אנחנו עומדים בקצב ונמצאים במסלול? מהן החריגות? מהם התקציבים הדרושים? אילו נשות ואנשי מקצוע דרושים להצלחת הפרויקט? כל אלו ועוד – הם פרטים שהמנכ”ל והבורד ידרשו לדעת.

אם פעם עבדנו בצורת waterfall והמהלכים היו יותר מובנים ומתוכננים, הרי שהיום כולנו נדרשים להתאים את עצמנו לעולם החדש. ענן, SaaS, יישומי AI, תשתיות דאטה, שילוב של כמה אקוסיסטמס (סטארטאפים, ארגונים ציבוריים, רגולטורים) ועוד התרחשויות ומשבשים – כל אלה מכניסים הרבה אי ודאות למשרד ה-CIO. אז איך לא נאבד את הידיים והרגליים כאשר אנחנו יוצאים לבצע אסטרטגיית IT? הנה 9 טיפים שיעזרו לכם לשלוט בפרויקט ויתנו לכם תמונה כוללת של מצב התוכנית.

1. מעקב וניהול שינויי סקופ

הצעד הראשון הוא להבטיח את היכולת שלכם לעקוב אחר שינויי סקופ (Scope) בפרויקטים ולנהל אותם. סקופ הוא מרכיב מרכזי שמשפיע על תועלת, לוחות זמנים ותקציב, וגם על היכולת לנתח משמעויות, לבצע אסקלציה ולהבין תלויות בין פרויקטים. ניהול החלק הזה הוא קריטי, וסדר העדיפויות חייב להיות בהלימה למטרות העסקיות שהגדרתם בתוכנית האסטרטגית.

לדוגמה, אם הפרויקט מנוהל בכלים עם פונקציית ניהול משאבים ומשימות, קל לאתר השפעה של כל דחייה ופתיחה לדיון של כל משימה. באחד הפרויקטים שניהלנו, לדוגמה, הלקוח החליט לאפיין מחדש את רוב התהליכים שהוגדרו במסמך הדרישות ולבצע עליהם דיגיטציה. זה אכן מהלך הגיוני, וניהול פרטני של המשימות (נגזרת של הסקופ) והמשאבים שינה את לוחות הזמנים, התקציב והציפיות של ההנהלה, ואף הביא להקדמת פעולות הקשורות לתשתיות הפרויקט.

2. מעקב וניהול התקדמות הפרויקטים

עליכם להכיר מקרוב – ובכל זמן נתון – את סטטוס התוכנית והפרויקטים הכפופים לה. ליכולת הזאת יש השפעה ישירה על ה-milestones והתוצרים, והיא הולכת יד ביד עם בקרה תקציבית. תוכניות תלת-שנתיות ופרויקטים של טרנספורמציה טכנולוגית ידועות בחריגות משמעותיות בתקציב, וישנן תוכניות שאף נסגרות בעקבות כך. הסעיף הזה הוא קריטי ויש להגדיר מנהל תוכנית שיש לו סמכות ואחריות כוללת, וחשוב מכך – יכולת סנכרון והבנה של כל המודולים, כולל תשתיות.

לדוגמה, באחד הפרויקטים היה צריך להקים סביבות עבודה (פיתוח, בדיקות, ייצור), אך זמן הגעת החומרה היה בעייתי במיוחד (זה היה לפני שהענן נכנס לחיינו). לכן, היה צריך לייצר סביבת עבודה בחצר הספק שתאפשר תחילת עבודה, אך תוך כדי בחנו חלופות לסיכונים קריטיים שעלו כבר בתחילת הפרויקט, שהיו להם השפעות דרמטיות על הפרויקט כולו (ארכיטקטורה ויישום). התלויות האלה בין תשתית, יישום התוכנית וניהול הסיכונים, עלו רק בישיבות הכלליות ובישיבות האינטגרציה. במקרה הזה, לא הכלים פתרו את הבעיה אלא ניהול נכון, תקשורת בין כל בעלי העניין בפרויקט, שיתוף מידע ושקיפות בין הצוותים.

3. תקשורת פנים וחוץ ארגונית

חשוב לבנות תהליכי תקשורת פנים וחוץ ארגוניים, על מנת שכל הגורמים הרלוונטיים יהיו מעודכנים בהתקדמות התוכנית והשפעותיה. בלי תקשורת בריאה, ספק אם תצליחו להטמיע תהליכים חדשים ולהשתמש במערכות החדשות. בהקשר זה, חשוב לעבוד לפי תוכנית ניהול שינוי (Change Management), הבנויה מאיתור התנגדויות לאורך כל חיי התוכנית ומענה להן: כיצד נטפל בהן, מי הם מובילי השינוי בכל שלב ועוד.

למה זה חשוב? בפרויקט יישום של מערכת ERP שביצענו בחו”ל, לדוגמה, הנושא לא קיבל את היחס הראוי לו. התוצאה הייתה שהמערכת אמנם עבדה מצוין, אך המשתמשים, שהיו רגילים למערכת הקודמת, סירבו להשתמש במערכת החדשה. רק אחרי שבועות רבים גויסו האנשים הנכונים לליווי השינוי וההטמעה של המערכת, למרות שהיא כבר הייתה בייצור.

4. ניתוח תלויות בין פרויקטים

אסטרטגיית IT כוללת עשרות ואף מאות פרויקטים קטנים – בהם תשתית, שינוי מבנה ארגוני וכלים אפליקטיביים. לכן אנחנו חייבים לנתח את המשמעויות של תלויות בין פרויקטים – בתוכנית ומחוץ לתוכנית – ולבדוק היכן התקדמות (או עיכוב) בפרויקט אחד משפיעה על אחר. אנחנו בעצם מדברים כאן על תלויות בין משאבים של תוכנה, חומרה וכמובן נשות ואנשי מפתח – הצוות העסקי, הצוות הטכנולוגי וגם הספקים. בשוק קיימים כלים המאפשרים קשר בין הפרויקטים, והם הבסיס ליישום מוצלח של התוכנית.

5. ניהול סיכונים

ברור לכולם שיש לצפות סיכונים ולנהל אותם, אך ארגונים לא תמיד פועלים לפי מתודולוגיה ברורה. זאת צריכה לא רק להתריע מפני סיכון העסקי/טכנולוגי/פרויקטלי, אלא גם לנהל אותו – מההצפה ועד הפתרון (או במקרה הפחות טוב, כשהסיכון הופך לבעיה שהיא כבר חלק מהפרויקט). בשוק קיימים כלים המסייעים בניהול סיכונים אקטיבי ברמת התוכנית ובכלל הפרויקטים – הם נותנים מבט-על ומסייעים לשמר תועלות, איכות, לוחות זמנים ותקציב. כלים אלה, לצד יישומי אקסל לניהול סיכונים (RAID), הם נפוצים מאד.

6. ניהול כוח עבודה וקבלנים

חשוב לתכנן, לנהל ולבקר את חלוקת המשאבים בפרויקטים (פנימיים וחיצוניים), תוך איזון בין צרכי הפרויקטים ותכנון Over & Under Capacity. כך נוכל לשמור על התקציב, לוח הזמנים ואיכות הפרויקטים והתוכנית. בנוסף, בקרת ספקים ומדידת שירות, זמינות ואיכות לאורך זמן תביא למקסום המשאבים ולהצלחת התוכנית. אחד הדברים שמדאיגים כל מנהל תוכנית הוא מציאת אנשים מתאימים לפרויקט. את איוש הצוות יש להשלים בשלב מוקדם, כיוון שקשה להעריך את זמן האיפיון של הפרויקט (לרוב בשל רצון הלקוח לשנות ולהתאים את התהליכים לסביבה העסקית המשתנה). כתוצאה מכך, לעתים הצוותים מחכים ללא מעש לתחילת העבודה. אך תכנון נכון, בשילוב עבודה עם קבלנים אד הוק, יכול למזער את הבעיה התקציבית שעלולה להיווצר.

7. ניהול השגת התועלות

הסעיף הזה פחות נפוץ ביישום אסטרטגיית IT, אך הוא נדרש יותר ויותר בתוכניות המודרניות. כאן אנחנו מדברים על היכולת לתכנן, לעקוב ולנהל את תהליך השגת התועלות העסקיות ברמת הפרויקטים והתוכנית. הכוונה היא לאותן תועלות שסוכמו עם בעלי הפרויקט בניתוח ה-ROI ותהליכי אישור הפרויקט. כך נוכל להפריד את העיקר מהטפל עבור הארגון, ולהתמקד בהשגת היעדים שהוגדרו בהתחלה.

8. בקרת איכות ועמידה בכללי הרגולציה

היכולת לבצע בקרת איכות ובקרת עמידה בכללי רגולציה (פנימיים וחיצוניים) היא קריטית, ובלעדיה הפרויקט עלול ליפול, להפיל את כל הפרויקטים שתלויים בו ולפגוע קשות בתקציב. אי עמידה ברגולציה גוררת איחורים ועלויות גבוהות ולא מתוכננות.

באחד הפרויקטים שעשינו, היינו צריכים לסייע לעובדים להתמצא בבניין חכם (חדר כושר, מסעדות, חדר אופניים). אחרי שסיימנו את כל האפיונים והצגת המערכות, נשאלה שאלה פשוטה: האם אפשר לאתר עובדים באמצעות פונקציית המיקום בסמארטפון על מנת לכוון אותם? התשובה הנכונה היא, כמובן, שלא יהיה ניתן לעשות זאת ללא רשות העובד. אך הוועד לא הסכים שהעובדים יאפשרו זאת, והטיל וטו על התוכנית שבסופו של דבר לא יצאה לפועל.

9. ניהול ידע

העברת הידע בארגון דורשת בקרה, במיוחד בין צוותי הפרויקט לצוותי העבודה השוטפת ובין ספקים לעובדי הארגון. אנחנו הישראלים פחות מצטיינים בזה ולכן אני מדגיש את הנושא: עזיבה של מי מאנשי ונשות המפתח בפרויקט ללא תיעוד של כל מה שנעשה באחריותם, עלולה להביא לקריסת התוכנית. למרבה המזל, הכלים שמסייעים בכך נפוצים מאוד וחשוב להשתמש בהם – sharepoint ,Teams ,TFS, ג’ירה ועוד הם כלי חובה בניהול כל פרויקט, ולא רק מטעמי ניהול ידע.

יישום של כל הסעיפים הללו ישיג לכם שליטה על המרכיבים השונים בתכנון – תקציב, סיכונים, תלויות בין פרויקטים, הטמעת המערכות ועוד. לצד כל אלה, הקפדה על תקשורת בריאה והעברת ידע מסודרת יעלו את הסיכויים להצלחת אסטרטגיית ה-IT בארגון. כל אלה יחד ישיגו שקיפות עבור ההנהלה והעובדים, עם אפס הפתעות שעלולות לגרום לעיכובים והתייקרות הפרויקט.